Há textos que atravessam séculos porque continuam a explicar o presente com uma precisão incómoda. A página que tenho diante de mim enumera sete erros de liderança. Não fala de ministérios, de escolas, de SIGRHE, de concursos, de horários, de plataformas ou de burocracias administrativas. Fala de guerra. Mas, curiosamente, parece ter sido escrita ontem, numa qualquer sala do MECI, por alguém que decidiu observar como se governa um sistema educativo sem nunca ter de entrar numa escola.
O primeiro princípio é simples: executar cegamente as ordens tomadas na Corte, segundo o arbítrio do príncipe, sem atender às circunstâncias. É difícil encontrar melhor descrição para uma administração que produz decisões de gabinete e depois espera que as escolas descubram como torná-las possíveis. A realidade pode ser complexa, os recursos podem não existir, as pessoas podem estar em falta, os procedimentos podem ser incompatíveis com a decisão. Nada disso parece suficientemente importante. A ordem foi dada. Logo, deve ser cumprida. É uma forma particularmente confortável de liderar. Quem decide não precisa de conhecer as consequências da decisão. Quem está no terreno que resolva.
O segundo princípio manda tornar os oficiais confusos, despachando emissários que ignoram os assuntos militares. Também aqui a atualidade é desconcertante. Num sistema educativo cada vez mais dependente de plataformas, orientações, circulares, notas informativas, esclarecimentos, despachos e esclarecimentos aos esclarecimentos, a confusão deixou de ser um acidente administrativo. Em determinados momentos, parece ser parte do modelo. O problema não é apenas existirem demasiadas instruções. É existirem instruções que parecem desconhecer a realidade sobre a qual pretendem atuar. Quem está numa escola sabe que uma turma não é uma célula numa folha Excel, que um professor não é uma linha de uma base de dados e que um diretor não é um simples operador encarregado de executar aquilo que outros decidiram.
Depois vem o terceiro princípio: misturar regras próprias à ordem civil e à ordem militar. No MECI, talvez a tradução contemporânea seja misturar aquilo que exige liderança política com aquilo que exige gestão administrativa e aquilo que exige autonomia profissional. Quando tudo é tratado como procedimento, desaparece o espaço para o discernimento. Quando tudo é tratado como comando, desaparece a responsabilidade de quem comanda.
E chegamos ao quarto princípio, talvez o mais interessante: confundir o rigor necessário ao governo do Estado com a flexibilidade que o comando das tropas requer.
É aqui que muitas lideranças administrativas falham. Confundem rigor com rigidez. Confundem controlo com liderança. Confundem cumprimento de uma instrução com resolução de um problema. Uma escola não pode ser gerida como uma repartição onde todos os dias são iguais. Há alunos que chegam, professores que faltam, funcionários que se aposentam, concursos que atrasam, turmas que mudam, famílias que aparecem, plataformas que bloqueiam e decisões que têm de ser tomadas naquele momento. O diretor que aguarda eternamente pela resposta superior pode até estar administrativamente protegido. Mas, entretanto, a escola continua a funcionar. Ou deveria.
O quinto princípio é devastador na sua simplicidade: dividir a responsabilidade.
Talvez seja uma das maiores especialidades da administração educativa contemporânea. Quando alguma coisa corre bem, há muitos autores. Quando corre mal, aparece uma cadeia de competências tão longa que ninguém consegue descobrir onde começa ou termina a responsabilidade. O Ministério responsabiliza os serviços. Os serviços responsabilizam as plataformas. As plataformas responsabilizam os procedimentos. Os procedimentos responsabilizam a legislação. A legislação responsabiliza quem a interpretou. E, no fim da cadeia, aparece o diretor. É uma arquitetura perfeita para que todos tenham competência e ninguém tenha responsabilidade.
O sexto princípio recomenda disseminar a suspeita, que engendra a desordem: um exército confuso conduz à vitória do inimigo.
Aqui a coisa torna-se particularmente perigosa. Uma organização não funciona quando as pessoas passam mais tempo a tentar perceber se estão a fazer alguma coisa errada do que a tentar fazer bem aquilo que lhes compete. Um sistema que comunica através da desconfiança, da ameaça implícita, da fiscalização permanente e da suspeita generalizada acaba por produzir aquilo que mais teme: profissionais que deixam de decidir. E um diretor que tem medo de decidir começa a perguntar. Pergunta ao município. Pergunta à DGEstE. Pergunta à IGEC. Pergunta à AGSE. Pergunta ao Ministério. Pergunta à plataforma. Pergunta ao colega. Pergunta outra vez. Até que o problema desapareça. Ou até que desapareça a escola.
E chegamos ao sétimo princípio, talvez o mais atual de todos: aguardar ordens em todas as circunstâncias.
É a burocracia elevada a doutrina de comando. Esperar pela autorização. Esperar pela orientação. Esperar pelo esclarecimento. Esperar pela circular. Esperar pela plataforma. Esperar pelo despacho. Esperar pela validação. Esperar pela resposta ao pedido de esclarecimento sobre a resposta ao pedido anterior. O texto dá uma comparação extraordinária: é como esperar autorização de um superior para apagar um fogo. Quando a ordem chegar, as cinzas já estarão frias.
Nas escolas, muitas vezes, o fogo é real. Só que não há sirenes, há campainhas. Há alunos sem apoio, professores sem horário, funcionários em falta, famílias à espera, concursos por resolver, plataformas que não funcionam e diretores obrigados a tomar decisões com a informação disponível naquele momento. É por isso que a liderança não pode consistir em dizer às pessoas aquilo que devem fazer. Liderar é criar condições para que aqueles que estão no terreno possam decidir bem. E talvez seja aqui que resida a maior fragilidade do modelo atual.
O MECI parece querer escolas autónomas, desde que façam exatamente aquilo que o Ministério determinou. Quer diretores responsáveis, desde que não decidam demasiado. Quer liderança, desde que não incomode. Quer autonomia, desde que não produza soluções diferentes das previstas centralmente.
É a velha contradição de todos os sistemas excessivamente centralizados: exigem responsabilidade a quem não concedem verdadeira autoridade e exigem resultados a quem não controlam os meios para os alcançar.
Sun Tzu, que escreveu estas palavras que atravessaram os séculos, perceberia rapidamente o problema. Um general não pode comandar um exército sentado a centenas de quilómetros do campo de batalha, ignorando o terreno e exigindo que cada movimento seja previamente autorizado.
Nas escolas portuguesas, felizmente, ainda há generais. São os diretores. E há professores, técnicos e assistentes operacionais que todos os dias fazem aquilo que nenhum despacho consegue fazer: resolver problemas. O problema é que o poder central parece continuar convencido de que liderar é emitir ordens.
Talvez fosse tempo de perceber uma coisa elementar: uma organização não se torna forte porque obedece mais. Torna-se forte porque sabe decidir melhor.
E para isso é preciso confiança. Porque um Ministério que não confia nos seus diretores acaba inevitavelmente por criar diretores que não confiam no Ministério. E quando ninguém confia em ninguém, a burocracia ocupa o lugar da liderança. Depois escrevem-se mais circulares para resolver o problema. E aguardam-se instruções.
Enquanto o fogo arde.
